DXに失敗しないために、DXの失敗事例とその要因、対策を解説！

公開日

2022.11.29

更新日

2024.12.18

#DX #事例

DXコラム編集部

多くの企業が取り組んでいるDX（デジタルトランスフォーメーション）ですが、DXの実現は容易ではありません。難易度は非常に高く、多くの企業が失敗もしくは中途半端な状況で終わっています。

しかし、DXに取り組んだ先行事例も増えてきている今、失敗事例をよく分析して失敗する要因を明確にし、失敗しないためのポイントを的確に押さえることで、DXの成功確率を高めることが可能です。

そこで今回は、過去の失敗事例を紹介した上で、失敗しないための重要ポイントを解説します。最後までご覧になれば、DXにおける失敗の定義、要因、事例、対策方法を理解できるでしょう。

「DXに失敗しないために」【資料ダウンロード】DXが進まない要因と成功させるためのポイント

DXとは

そもそもDXとは、「Digital Transformation」の略語のことで、デジタル技術を活用した上での業務効率化ではなく、DXはその先にある「デジタル技術を用いたビジネスやサービスの変革」を目指します。

DX（デジタルトランスフォーメーション）とは？推進に必要なポイントと最新事例をわかりやすく解説！

経済産業省による「デジタルガバナンス・コード3.0」において、明確にDXの定義が示されています。

”企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること。”

引用：『デジタルガバナンス・コード3.0』経済産業省　2024年9月19日

つまり、この定義を満たす状態が「DXの成功」であり、全部あるいはごく一部しか満たされない状態が「DXの失敗」ということになります。

日本におけるDXの取り組み状況と成果

ここでは、日本におけるDXの取り組み状況と成果を、最新の資料から紐解いてみましょう。

独立行政法人情報処理推進機構が、2024年6月27日に発行した「DX動向2024」より最新のデータを紹介します。

DXの取り組み状況

「DX動向2024」の冒頭には、日本におけるDXの取り組み状況の過去3年の推移と、米国との比較が示されています。

最新の2023年のデータでは「全社戦略に基づき、全社的に取り組んでいる」と回答した企業が37.5％に上り、米国の2022年度の水準を超えています。

【DXの取り組み状況】

	2021年度日本	2022年度日本	2023年度日本	2022年度米国
全社戦略に基づき、全社的にDXに取り組んでいる	21.7％	26.9％	37.5％	35.5％
全社戦略に基づき、一部の部門でDXに取り組んでいる	23.6％	27.3％	21.9％	32.6％
上記2回答の合計	45.3％	54.2％	59.4％	68.1％

参考：『DX動向2024　P2図表1-1』独立行政法人情報処理推進機構　2024年6月27日

全社戦略に基づいてDXを推進している企業が日本でも6割近くなり、米国の水準に近づきつつあります。前年、前々年と比較しても着実に取り組む企業が増えていることがわかるでしょう。

DXの成果

全社戦略を打ち出し取り組みを行う企業が増える中、成果が出ているかを調査した結果が以下です。

【DXの成果】

	2021年度日本	2022年度日本	2023年度日本	2022年度米国
成果が出ている	49.5％％	58.0％	64.3％	89.0％
成果が出ていない	22.6％	24.7％	15.0％	6.6％
わからない	27.9％	17.3％	20.7％	4.3％

参考：『DX動向2024　P6図表1-8』独立行政法人情報処理推進機構　2024年6月27日

2023年度の日本においては、64.3％が何らかの成果を実感しており、DXの取り組みが順調に進みだしたことを示唆しています。しかし、米国の水準には、まだまだ及ばない現状も見て取れるでしょう。

DXにおける失敗ケース

DXにおける失敗にはいくつかのパターンがあります。

デジタルツールを導入してもオペレーションに落とせず、効率化・自動化できない
打ち手がデジタイゼーション・デジタライゼーションで止まっている
開発したシステムのセキュリティや設計が甘く、トラブルが発生して顧客提供価値が低下してしまう
最初の取り組みはうまくいったが、その後変革が止まり競合他社に追い抜かれてしまう

DXの失敗には上記のようなケースが挙げられ、それぞれ違った要因があったり、複数の要因が複雑に絡み合っていたりします。

要因を深堀する前に、実際の失敗ケースを見てみましょう。

情報処理推進機構が行った、ヒアリング調査より失敗のケースを3つ紹介します。

参考：『DX を推進する上での課題と対応事例に関する調査』独立行政法人情報処理推進機構　2022年10月26日

デジタルツールを導入しても思うような成果が出ない

一つ目の失敗ケースは、製造業の企業におけるペーパーレス化の取り組み事例です。

この会社では、日報管理業務の電子化・ペーパレス化推進の課題がある中、市販のパッケージシステム導入を模索するも、適当なツールが見つからず自社開発に踏み切ります。外部ベンダー主導で社内のメンバーも数人加わりプロジェクトを進める中で、業務に直接影響が生じる部門からは反発も生じました。

システム化は進んだものの想定したほどの効率化が実現できず、紙の日報で処理を行った場合と比較し、時間の短縮が図られませんでした。失敗の原因は現場との意見調整と、デジタル化後の業務フローの構築が不十分であったことでした。

DXの全体像を明確にしていなかったため頓挫する

二つ目のケースは、熟練の職人の技術をデジタルにより可視化し、技能訓練に役立てようとした取り組みです。

この会社では、DXによる手溶接訓練支援システムの開発を目指しますが、ベテランの技術者の経験や感覚をどのようにデータ化するかを明確にせず始めたことで、期待する成果を得られませんでした。

これは、プロジェクトの初期段階で目指すべき姿が明確でなかったことが原因で、収集すべきデータが曖昧になったり、データの活用方法が定まらずに頓挫したケースです。

推進体制が構築できずプロジェクト運営が滞る

三つ目の失敗ケースはサービス業の企業において、経営陣の指示のもとインフラの刷新とDX人材の育成を目指した事例です。

経営陣の号令はあったものの、全社横断的にDXを推進する部門は存在せず、各部門が独自に取り組む形でプロジェクトがスタートします。各部署の担当者についても、DXに対する知見が乏しく、かつ連携も不十分であったことから、プロジェクトの推進は非効率で滞りがちになってしまいます。

このような状態が改善せず、アウトプットは当初期待した水準以下のものとなり、望むような結果が得られませんでした。

DXで失敗する要因とは

DXで失敗する要因を具体的に解説します。

要因①目的やビジョンが不明確

一つ目の要因は、目的やビジョンが不明確であることです。経営層がビジョンや経営計画にDXを考慮していなければ、現場に具体的な方向性の提示やゴール設定はできません。

DXは複雑かつ長期的に取り組むプロジェクトであるため、まずは目的やビジョンを明確に定め、現場に落とし込むことが優先されます。

要因②組織の文化・社員のマインドが追いついていない

DXを進める意義を社員が理解できていなければ、DXの実現は困難だと言えるでしょう。組織としてデジタル化を促進する姿勢や、変革を起こしていくマインドになっておらず、DXへの理解が足りていない状況だと失敗しやすくなります。

要因③DX人材の不足

経営層のマインドや現場のモチベーションも重要ですが、実際にデジタル技術を活用するDX人材の確保も重要です。

そもそもDX人材とは、デジタルの知識やスキルに長けており、DXの取り組みを現場でリードする人材のことです。このDX人材が足りていなければ、「構想は組めたけど実行できない」という状況に陥ります。

「DX動向2024」には、DX人材の不足状況が示されています。

DXを推進する人材の「量」の確保においては、直近2023年のデータでも充足していると回答した企業は全体の4.6％ほどしかありません。

「質」の確保においても充足していると答えた割合は、3.8％と依然低いままです。

参考：『DX動向2024　P31図表3-1　図表3-2』独立行政法人情報処理推進機構　2024年6月27日

【セミナーアーカイブ視聴】DX人材育成“改訂版”5つのステップ大公開

要因④DXに適したインフラ導入の遅延

DXで失敗するケースで、DXに適したインフラ導入が遅延しているケースが多々あります。代表的なパターンとしては、システム化されていないプロセスやレガシーシステムが残っている影響で最新システムに転換できない、一部手動での属人的な業務が残っている、などが挙げられます。

「DX動向2024年」には、レガシーシステムの残存状況を示した資料も掲載されています。

【レガシーシステムの残存状況（2023年度）】

レガシーシステムはない	24.0％
一部領域にレガシーシステムが残る	34.0%
半分程度がレガシーシステム	13.8%
ほとんどがレガシーシステム	15.0%

引用：『DX動向2024　P26　図表2-15』独立行政法人情報処理推進機構　2024年6月27日

インフラ導入が進んでいる企業は増えつつあるものの「ほとんどがレガシーシステム」と回答した企業も一定数存在します。DXにまったく着手できていない状況を抱えていることが、容易に想像できる結果といえるでしょう。

要因⑤投資資金の不足

DXは大規模なプロジェクトなので、基本的に多額の資金が必要です。十分な資金が投資されていなければ、進行が全て中途半端となり、不完全なDXで終わってしまうでしょう。

また、「投資資金が最後まで持たなかった」「思っていた費用対効果が得られなかった」などのケースもあるため、投資資金が適正かどうかの検討は非常に重要です。

要因⑥経営層がコミットできていない

前述したような失敗要因を解決するためには、時には経営層がトップダウンで意思決定する場面も必要です。

全てを現場任せにしてしまうと、目的やビジョンとの乖離が生じるほか、実行する社員のモチベーションを維持できない可能性が高まります。

経営層にITの知見のある人材がいると、DXの成果が出やすいことを示すデータもあります。

【IT分野に知見のある役員の割合】

	成果が出ている企業	成果が出ていない企業
5割以上	11.5％	4.5％
3割以上5割未満	8.2％	4.5％
3割未満	63.9％	55.5％
いない	16.4％	35.5％

引用：『DX動向2024　P7　図表1-11』独立行政法人情報処理推進機構　2024年6月27日

DXの成果が出ている企業では、やはりITの知見がある役員の割合が多いことがわかります。DXを全社的な戦略として取り組むためには、トップダウンで経営層が方針を打ち出すことが有効なようです。

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DXで失敗した事例

日本貿易振興機構（が制作した調査レポート「アメリカにおけるデジタルトランスフォーメーション（DX）の現状」では、アメリカで初期のDX戦略に失敗したと言われている3社の例が記載されています。

以下3社は初期戦略での失敗を糧に、試行錯誤しながら現在は成功に向けて新たな戦略を打ち出している会社です。過去の失敗例を確認し、自社のDX推進に活かしましょう。

General Electric（GE）

GE社は、2011年から産業用ソフトウェア・データ活用事業にて、世界を牽引するデジタル企業に変革させるべく、IoTのプラットフォーム「Predix」の構築を開始しました。

このプロジェクトには多額の資金が投資されており、2015年〜2020年までに世界のソフトウェア企業トップ10に成長させる、という目標を掲げて約5,500人のIT人材を採用し事業部門「GEデジタル」を2015年に新設しました。

しかし、成果が中々上がらない状況が続いてしまい、目標達成が困難であると判断され、2018年以降随時事業は縮小が進み、新設したGEデジタルは2019年に分社化が決定しました。2017年にCEOの氏は退任に追い込まれています。

失敗した要因

実質的な戦略的焦点を設定せず、質より量の考え方で多くの分野に手を出しすぎたことと、プロジェクトを推進する中で社内の各部署と軋轢が生じたことの2つだと言われています。新設されたGEデジタルは「Predix」の開発を中心に非常に多くの機能・ミッションが設けられました。その中で重要なステップとして「Predix」を社内の事業部に使ってもらいデータを収集しAIをより高度化させていく必要がありましたが、社内の事業部はそれぞれ情報システム部門が設けられていて、各自でシステムの活用が進んでおり新たに「Predix」を使うメリットもあまりなかったとされています。

失敗からの学び

GE社のような巨大企業においては、多くの関係者を納得させ巻き込みながら推進していくことは難しいことがわかります。それを乗り越えるためには組織体制や社内に協力してもらう方法を丁寧に考えて実行に移していくことが求められるでしょう。

また、ただ沢山のIT人材を採用するのではなく、DX推進に向いている人材（ITスキルがあるだけではなく周りの巻き込みなども行える人材）を適切に見極めて、プロジェクトを進めたほうが良い事が示唆されています。

参考：米GE、デジタル見切り: 日本経済新聞
 参考：DX失敗事例〜40億ドルの教訓から学ぶDX成功の秘訣：PALO ALTO INSIGHT

Ford社

Ford社は2014年に、「パーソナルモビリティ」を軸に据えた大規模な事業変革計画を発表しました。そして2016年、DX推進をリードする子会社を設立し、デジタル自動車を開発することを目標に、プロジェクトをスタートさせます。

しかし、2017年に同子会社は約3億ドルの損失を計上。さらに、親会社であるFord社の株価も約40％下落し、その後CEOのFields氏は辞任しました。

失敗した要因

デジタル事業を他の自動車製造部門と完全に切り離し、ほぼコミュニケーションを取らずにDXを試みました。経営層と現場でビジョンの乖離が生じてしまった、それこそが失敗の理由だとされています。

失敗からの学び

この失敗事例から得られる教訓は、経営層と現場の乖離をできるだけ減らし、DX推進部署と他の部署との連携も密に行いながら組織全体でプロジェクトを進める必要があるということです。DXとは企業風土やビジネスモデルそのものを変革することを指します。これは会社全体が一体となって共通の目標に向かって動いてくことで実現します。

DXを推進する際はいかに全社で共通のゴールに向かって突き進めるかを意識しましょう。そのためには経営層がビジョンやロードマップを発信したり、全社の風土の変革を試みたり組織体制や会議体を工夫したりすることが重要です。

P&G社

2011年当時のP&G社のCEOであるMcDonald氏は、「地球上で最もデジタルな企業になる」という目標を掲げ、DXイニシアチブを提唱しました。このイニシアチブでは、同社の各事業部門にテクノロジーを適用し、消費者向けの商品・サービスを改善する、という漠然とした目標が掲げられました。

しかし、当時既に当社は業界リーダーとして不動の地位を築いていたことや、世界経済危機後の不況下だったこともあり、漠然とした目標の下で行われた莫大な投資に対して、得られた効果は少なく、一部で競争力が低下する結果に終わってしまいまいました。その後、McDonald氏は株主から業績不振の責任を追及され2013年に辞任しました。

失敗した要因

DX戦略が失敗に終わったのは、

市場競争や経済情勢などの外的要因を十分に考慮していなかったこと
目標が具体的なアクションにつながるレベルにまで落とし込まれていなかったことにより、想定していた効果が得られなかった

ことが原因と言われています。

失敗からの学び

P&GのDXを成功に導くためには、特定の既存商品・ビジネスプロセスに対象を絞ることが必要だったと考えられます。この経験を活かして同社は現在、他事業部と十分な連携を取り、明確な目的や価値を創出できるイニシアチブのみを実行しています。

参考：JETRO「アメリカにおけるデジタルトランスフォーメーション（DX）の現状」

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DXで失敗しないための大事なポイント

デジタル技術の活用やツールの導入は手段であり、DXをスムーズに実行するためには、以下のような環境構築が必要です。DXのフェーズによっても異なりますので、大事なポイントを一つずつ解説します。

ポイント①ビジョン・目的・ゴールを明確にし、ロードマップをひく

DXで失敗しないためには、ビジョン・目的・ゴールを明確に定める必要があります。方向性や軸が定まっていなければ、経営層と現場の考えに乖離が生じてしまったり、想定しているものとは違う成果が出来上がったりします。

そのため「ビジョン=DX後の未来の姿」という考えのもと、DXによって成し遂げられる理想像を描きましょう。

また、ビジョンが明確になった後は現在からビジョンに至るまでをロードマップに起こしましょう。DX推進を表明している企業の中には中期経営計画に大まかなロードマップを公開しているので参考にしてみましょう。

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ポイント②経営層がオーナーシップをもってコミットする

DXは大規模かつ複雑で時間のかかる取り組みのため、経営層などのリーダーがビジョンを策定するだけで、後は現場に任せてしまうとDXの実現は困難です。時にはDXの弊害を経営層が自ら動いて解消する場面や、トップダウンで予算の策定や組織変更などの大きな決断を下すことが求められる場面があります。

経営層自らがオーナーシップをもってDXを推進していきましょう。

ポイント③チェンジマネジメント

リーダー自らが率先して推進し、社員に対して変革の重要性を普及させるチェンジマネジメントも重要です。マサチューセッツ工科大学の元教授マイケル・ハマーは、”失敗に終わる組織変革の原因は、組織内における変革反対派構成員の心理的問題にある”と述べています。

変革を起こす際は、変化する内容を定めた後に組織に受け入れてもらう方法を考えるのではなく、変化を受け入れる組織にする戦略を立てた後で、変化を決めていくことが有効です。

出典：『リエンジニアリング革命』著：マイケル・ハマー、ジェイムズ・チャンピー　2002年11月1日

ポイント④DXマインド・文化の醸成

最終的に絶えず変革を生み出し続ける会社になるためには、DXのマインドを会社全体の文化として定着させる必要があります。

当たり前にデジタルを活用する
常に変革を起こすことを考え実践する
物事をアジャイルに考え変化し続ける

というマインドを社員全員に持ってもらうことが重要です。DXマインド・文化の醸成を疎かにしてDXを推進しようとすると、最初はうまくいくように思えても、効果が最大化されずに終わる可能性があります。

ポイント⑤DX組織体制の構築

DX推進を専門に扱う組織体制を構築することで、より集中してプロジェクトを進めることが可能です。

企業のDXには、人員や時間が必要以上に求められるため、IT部門の人がDX推進部門と兼務で行うと上手くいかなかったり、既存のIT部署にDXのミッションも与えると業務量が増えて不満が起きたりします。DX推進の専門部署を構築すれば、DXの重要性が社内に周知され、社員1人ひとりのモチベーションが高まるなど良い効果も生まれます。経営層直下のプロジェクトとしてDX推進部署が設立された先行事例も多いです。

企業に最適なDX組織体制は企業によって様々なので自社の最適な組織体制を模索しましょう。